Приростное бюджетирование представляет собой очень простой подход, который предполагает формирование бюджета на следующий год на основании бюджета прошлого года или фактических результатов, с корректировками, учитывающими новую информацию, например, предполагаемые изменения продаж, инфляцию цен на сырье или иные факторы. Хотя данный подход может быть весьма полезным в предсказуемых и стабильных условиях, у него имеется ряд недостатков.
Во-первых, руководитель центра затрат может для подстраховки включить в свое бюджетное предложение определенный «люфт», то есть «чуть-чуть добавить», чтобы сделать бюджет более легким для исполнения. Во-вторых, бюджет прошлого года может включать устаревшие допущения, которые при использовании приростного бюджетирования перейдут в новый бюджетный период. Кроме того, такой подход провоцирует менеджеров потратить все бюджетные средства до конца года, чтобы гарантировать получение такой же или большей суммы в следующем году.
Бюджетирование «с нуля» было разработано с целью преодоления проблем, связанных с приростным бюджетированием.
Бюджетирование с нуля представляет собой подход к бюджетированию, который предполагает обязательное обоснование всех расходов в начале каждого нового бюджетного периода. Данный процесс начинается "с нуля", и каждый вид деятельности или функция в организации анализируется с точки зрения ее потребностей и затрат, прежде чем стать статьей бюджета.
"Хозяйственными единицами с правом принятия решений" могут быть подразделения, отделы или проекты. Руководители каждой хозяйственной единицы оценивают виды деятельности и процессы, которые нужны им для достижения целей. На базе этой информации формируются «пакеты решений», в которых содержится подробная информация о затратах, необходимых ресурсах и различных уровнях осуществления деятельности.
После формирования пакетов решений осуществляется их ранжирование, и затем, путем распределения средств по наиболее привлекательным пакетам, формируется бюджет. При бюджетировании с нуля имеется экономическое обоснование каждой позиции в бюджете.
При использовании рассматриваемого подхода процесс бюджетирования концентрируется на целях и задачах организации путем увязывания пакетов решений с этими целями. Поскольку для этого требуется активное участие руководителей и сотрудников в подготовке пакетов решений, они начинают лучше понимать динамику затрат. Данный подход может привести к более эффективному распределению ресурсов и общему снижению затрат. Кроме того, неактуальные виды деятельности и процессы будут удалены из бюджета.
При этом, однако, на бюджетирование «с нуля» уходит довольно много времени. Для каждого пакета решений нужно собрать соответствующие данные и, возможно, оценить некоторую неизвестную информацию. Кроме того, бюджетирование «с нуля» требует оформления большого количества документов и немалых затрат времени на оценку пакетов решений. При определении критериев для ранжирования пакетов решений могут возникать конфликты, а руководителям понадобится больше навыков в сфере бюджетирования. Так как бюджетный цикл составляет один год, краткосрочным целям может отдаваться предпочтение по сравнению с долгосрочными.
Управа округа Плейнфилд (Plainfield County Public Authority - PCPA) государственное учреждение, которое обеспечивает оказание услуг местному населению (например, содержит публичную библиотеку). Финансирование PCPA осуществляется, в основном, из местных налоговых поступлений.
Недавно PCPA перешла с метода приростного бюджетирования на бюджетирование «с нуля» (ZBB). Теперь центральное бюджетное управление предоставляет руководителям хозяйственных единиц стратегический план, руководство по бюджетированию и прочую поддержку, а также обеспечивает им полную самостоятельность в сфере разработки пакетов решений.
Раньше директор библиотеки корректировал бюджет таким образом, чтобы учесть инфляцию и операционные изменения. В состав текущих затрат библиотеки в числе прочего входят следующие:
Количество посетителей библиотеки в следующем году должно увеличиться, что приведет к увеличению нагрузки на библиотекарей. Это, в свою очередь, увеличит и затраты на персонал на 15% из-за необходимости оплачивать сверхурочную работу.
Несмотря на увеличение количества посетителей библиотеки, ее нередко критикуют за "старомодность", и ее директор хочет принять меры для улучшения ситуации. Он рассматривает возможность включения в свой бюджет двух проектов:
В рамках данного проекта предполагается заменить только компьютеры. Общая стоимость этого обновления составит $45,000. При этом годовые затраты на техобслуживание информационных систем немного сократятся до $9,000, так как новое компьютерное оборудование будет требовать меньше поддержки. Годовые затраты на сайт не изменятся, а затраты на персонал должны увеличиться, как было сказано выше. На работу библиотеки данное обновление существенно не повлияет.
В рамках данного проекта предполагается приобрести не только новые компьютеры, но и дополнительное аппаратное и программное обеспечение, обеспечивающее автоматизацию всех основных библиотечных процессов. Совокупные затраты на новую систему составят $98,500. Данное нововведение позволит перевести библиотеку на "самообслуживание". Местные жители смогут при помощи сканера считывать штрих-код с книг, забирая их из библиотеки и возвращая их туда, в результате чего взаимодействие с библиотекарем станет ненужным. Новая система позволит библиотеке сократить количество сотрудников до 4 человек, которые будут получать такую же среднегодовую зарплату, без дополнительных платежей за сверхурочную работу. При этом годовые затраты на техобслуживание информационных систем увеличатся до $22,000, а годовые затраты на сайт – до $3,000.
Новая система будет использовать динамический сайт, который позволит людям, записанным в библиотеку, в режиме реального времени отслеживать, какие книги есть в наличии и заказывать их онлайн.
(а) Определите затраты на каждый пакет решений в течение первого года (без учета временной стоимости денег) и выберите предпочтительный вариант с финансовой и нефинансовой точки зрения.
(b) Обсудите преимущества и недостатки перехода библиотеки на систему бюджетирования «с нуля».
(a)
| $ |
Обновление компьютерной базы | 45,000 |
Годовые затраты на обслуживание ИС | 9,000 |
Хостинг сайта | 1,750 |
Затраты на персонал ($140,000 x 1.15) | 161,000 |
| 216,750 |
$ |
|
Обновление компьютерной базы и внедрение комплексной библиотечной системы | 98,500 |
Годовые затраты на обслуживание ИС | 22,000 |
Хостинг сайта | 3,000 |
Затраты на персонал ($140,000 x 4/5 сотрудников) | 112,000 |
| 235,500 |
С финансовой точки зрения
Пакет решений 2 дороже Пакета решений 1 на $18,750 или на 8,7%. Однако если рассматривать годовые операционные затраты, учитывая, что первоначальные инвестиции в IT будут амортизированы, то Пакет решений 2 позволит сэкономить за год $34,750 (Разница между $171, 750 для Пакета решений 1 и $137,000 для Пакета решений 2).
С нефинансовой точки зрения
Пакет решений 2 является более современным решением и устраняет проблему, являющуюся причиной критики в адрес библиотеки. Данная система позволит местным жителям сэкономить время, так как они смогут искать и заказывать книги онлайн. Кроме того, местные жители и сотрудники библиотеки будут иметь доступ к точной и актуальной информации о наличии книг. Автоматизация работы библиотеки даст библиотекарям возможность уделять больше внимания посетителям, а также позволит сократить количество библиотекарей. Кроме того, довольные работой библиотеки посетители могут улучшить ее репутацию, размещая положительные отзывы в интернете.
Несмотря на более высокие первоначальные затраты, Пакет решений 2 представляется лучшим вариантом, так как он позволит сократить операционные
затраты в долгосрочной перспективе, повысит эффективность работы и расширит возможности доступа к библиотечным ресурсам и их использования.
(b)
Переход на бюджетирование «с нуля»
В рамках бюджетирования «с нуля» директор библиотеки при подготовке бюджета будет уделять больше внимания целям и потребностям местного сообщества. Пакеты решений могут оцениваться по критериям эффективности использования ресурсов, а не только по критерию сокращения затрат. Директор библиотеки будет больше вовлечен в процесс формирования бюджета, что даст ему возможность находить источники повышения операционной эффективности и улучшения качества.
При этом, однако, метод бюджетирования «с нуля» может требовать от директора больше времени и отвлекать его от других важных обязанностей. Кроме того, неизвестно, обладает ли директор достаточными навыками для осуществления бюджетирования «с нуля». Поскольку ZBB представляет собой ежегодный процесс, и целью его является, прежде всего, формирование бюджета на следующий год, краткосрочные выгоды могут получить приоритет перед долгосрочными преимуществами. В нашем примере новая библиотечная система является более дорогой, но приводит к сокращению затрат в долгосрочной перспективе и обеспечивает ряд других положительных моментов, однако бюджетирование «с нуля» не рассматривает эти долгосрочные преимущества.
Стив Уиллис, преподаватель по финансам и бухгалтерскому учету