Стремительное развитие электронной коммерции, глобализация и сокращение жизненных циклов продуктов – вот лишь некоторые факторы, обостряющее конкурентную борьбу во многих секторах экономики. Кроме того, косвенные затраты во многих компаниях постоянно растут и составляют всё большую долю общих затрат, так как для достижения успеха исключительную важность приобретают инвестиции в технологии и автоматизацию. Все это рождает насущную потребность в более глубоком и более полном понимании истинной себестоимости товаров и услуг. Метод бюджетирования по видам деятельности (АВВ), тесно связанный с учетом затрат по видам деятельности (АВС), представляет собой инструмент, который помогает компаниям в решении этой задачи.
При использовании системы полного поглощения затрат все косвенные затраты объединяются в категорию «накладные расходы». Затем осуществляется расчет ставки поглощения накладных расходов, основанный на одном «драйвере», например, прямых трудозатратах (информацию о которых легко найти в платежных ведомостях). После этого накладные расходы распределяются по продуктам на базе ставки поглощения накладных расходов и прямых трудозатрат на единицу продукции. Полученные затраты на единицу продукции используются в процессе бюджетирования.
Метод АВВ, вместе с АВС, уделяет особое внимание пониманию того, как накладные расходы потребляются в процессе производства. Для этого проводится анализ накладных расходов, которые затем рассматриваются в контексте видов деятельности, необходимых для того, чтобы удовлетворить потребителя. Производственные и непроизводственные виды деятельности измеряются и выражаются в количественной форме, а затем, посредством детального анализа операций и связанных с ними затрат, определяются затраты на каждый вид деятельности (или на каждый драйвер). Рассчитав ставки драйверов, менеджеры могут сформировать более точный бюджет, основанный на потреблении разными отделами различных видов деятельности. АВВ это, по сути, АВС наоборот.
При использовании подхода АВС/АВВ могут быть выявлены виды деятельности, «не добавляющие ценности продукту», то есть те, которые не увеличивают ценность конечного продукта в глазах потребителей. Эти виды деятельности должны быть сведены к минимуму или вообще устранены. Что касается тех видов деятельности, которые увеличивают ценность продукта, они могут быть автоматизированы и усовершенствованы. Кроме того, метод обеспечивает более точный расчет бюджетных показателей затрат и прибыли, относящихся к каждому продукту, так как ставки драйверов определяются в результате тщательного анализа затрат. АВВ помогает привести виды деятельности, добавляющие ценность продуктам, в соответствие с поставленными целями, способствуя при этом снижению затрат.
Впрочем, у метода бюджетирования по видам деятельности есть свои недостатки. Как упоминалось выше, для реализации АВВ необходим детальный анализ накладных расходов и количественное измерение видов деятельности. Это может оказаться весьма сложным проектом, требующим значительного времени и средств. Поэтому если накладные расходы составляют сравнительно небольшую долю от общих затрат, и если ассортимент выпускаемой продукции невелик, расходы на внедрение АВВ метода могут перевесить преимущества от его использования.
Компания Toy Co занимается производством игрушек для детей. Эта небольшая компания имеет хорошую репутацию благодаря производству высококачественных инновационных продуктов. Маржа прибыли компании всегда превышала маржу прибыли конкурентов.
Однако при этом в течение двух последних лет рентабельность компании медленно снижалась из-за увеличения накладных расходов и потери ряда ключевых клиентов по причине ошибок при отгрузке и несвоевременной доставки товаров. Бухгалтер по управленческому учету считает, что некоторые виды деятельности не увеличивают ценность продуктов и, соответственно, их можно устранить, чтобы повысить эффективность работы и сократить затраты. Бухгалтер рассматривает возможность внедрения бюджетирования по видам деятельности. Он решил для начала проанализировать два популярных продукта - Tod и Kid.
Производственный процесс в компании, в основном, автоматизирован и осуществляется партиями. Заказы поступают от крупных торговых сетей, спрос остается относительно постоянным в течение года.
Ниже приведена операционная информация по каждому продукту:
| Tod | Kid |
|---|---|---|
Спрос за квартал (единицы) | 30,000 | 36,000 |
Размер партии изделий (единицы) | 3,000 | 1,000 |
Размер заказа (единицы) | 150 | 120 |
Информация за квартал:
| Затраты времени (часы) | Общий ресурс времени (часы) |
|---|---|---|
Время на процедуру контроля качества | 15 часов на партию | 860 |
Время на упаковку и отгрузку | 1 час на заказ | 460 |
(а) Рассчитайте количество часов, которое потребуется в следующем квартале, и определите наличие избытка или нехватки часов для:
(b) Обсудите возможные последствия результатов, полученных в пункте (а), для производственного процесса Toy Co.
Если руководство Toy Co хочет использовать данную информацию для совершенствования производственного процесса и повышения рентабельности, следует прежде всего рассчитать количество необходимых партий и заказов на квартал.
Шаг 1 Расчет количества партий и заказов
| Tod | Kid | Всего |
|---|---|---|---|
Количество партий | 10 | 36 | 46 |
Количество заказов | 200 | 300 | 500 |
Шаг 2 Расчет избытка/дефицита ресурса за квартал
| Необходимо | Имеется |
|
|---|---|---|---|
| Процесс контроля качества (46 партий х 15 часов) | 690 часов | 860 часов | Избыток 170 часов |
| Процесс упаковки и отгрузки (500 партий х 1 час) | 500 часов | 460 часов | Нехватка 40 часов |
Время на проверку качества
Компания выпускает 46 партий обоих продуктов за квартал. Проверка каждой партии занимает 15 часов, т.е. общее время процесса проверки за квартал составляет 690 часов. Это говорит о том, что отдел контроля качества работает с неполной загрузкой. Избыток ресурса составляет 20% (170/860 х 100%). Исходя из предоставленной информации, можно предположить, что руководство может снизить затраты на данный отдел путем сокращения количества сотрудников или перевода их в другие отделы.
Эта информация также будет полезной для планирования и прогнозирования. Например, если бы прогноз на следующие несколько кварталов показал увеличение спроса, то Toy Co могла бы сохранить сотрудников отдела контроля качества и сэкономить средства, избежав затрат на набор нового персонала и его обучение.
Время на упаковку и отгрузку
В настоящий момент в отделе упаковки и отгрузки имеется дефицит времени в размере 40 часов. Для осуществления отгрузки 500 заказов Toy Co требуется 500 часов, однако компания может обеспечить только 460. Это означает, что сотрудники вынуждены спешить при выполнении заказов, что приводит к ошибкам в процессе отгрузки. Подобная нехватка времени также может привести к увеличению оплаты за сверхурочную работу, что, в свою очередь, приведет к увеличению накладных расходов. Toy Co может решить эту проблему несколькими способами. Во-первых, руководство компании может проанализировать процесс отгрузки и упаковки и постараться повысить его эффективность. Возможно, некоторые работы, которые
сейчас осуществляются вручную, например, заполнение бланков или других документов, могут быть автоматизированы при помощи новых компьютерных систем.
Toy Co может увеличить ресурс отдела, наняв нового сотрудника. С одной стороны, это может создать избыточный ресурс, с другой – обеспечить большую гибкость при неожиданном увеличении спроса. Это решение относится к долгосрочному планированию.
Наконец, Toy Co может предложить своим клиентам скидку за оптовые закупки, поощряя размещение крупных заказов. Это должно сократить количество отгрузок, и, соответственно, снизить годовые затраты на отгрузку.