Традиционно бюджеты формируются на годовой основе. После утверждения годового бюджета он, как правило, считается «высеченным в камне» и не меняется в течение соответствующего периода. Такой подход может быть полезен для управленческого контроля в компании, работающей в стабильно развивающейся, зрелой отрасли. Однако многие организации работают в среде, характеризующейся высокой изменчивостью и неопределенностью, и в этом случае годичный бюджетный цикл может оказаться слишком длинным для полноценного прогнозирования и формирования реалистичных целевых показателей. За год могут произойти значительные изменения, касающиеся конкурентов, продуктов, спроса, затрат и т.д. в результате чего годовой бюджет может очень быстро утратить свою актуальность.
Эту проблему можно решить при помощи скользящего бюджета. Скользящее бюджетирование означает, что бюджет будет обновляться чаще, чем раз в год, ежеквартально или даже ежемесячно, и на замену истекшего бюджетного периода будет добавляться новый. Это позволит компании всегда иметь актуальный бюджет на год вперед.
Очевидно скользящий бюджет будет более точным, так как он обновляется чаще, что способствует повышению эффективности планирования и контроля. Скользящий бюджет особенно полезен в отраслях с высокой степенью волатильности, где сформировать реалистичные платны на год очень сложно. Кроме того, при скользящем бюджетировании регулярно пересматриваются допущения, лежащие в основе бюджета, что способствует снижению неопределенности.
С другой стороны, скользящие бюджеты являются более трудоемкими, так как для их подготовки руководителям необходимы специальные навыки, обучение которым может само по себе оказаться ресурсозатратным. Кроме того, возможно возникновение конфликтов в отношении ожидаемых результатов работы: работники будут жаловаться на то, что целевые показатели постоянно меняются. У менеджеров может уходить слишком иного времени на подготовку бюджетов в ущерб другим функциям, включая контроль. Для осуществления регулярного обновления бюджета может потребоваться новое программное обеспечение, так как если скользящий бюджет будет формироваться в отдельной электронной таблице, не связанной с внутренними системами компании, могут возникнуть проблемы с достоверностью данных.
Компания Timana Co выпускает экраны для смартфонов, автомобильных навигаторов и прочей бытовой электроники. Данная отрасль отличается высоким уровнем конкуренции, коротким жизненным циклом продуктов, ценовым давлением со стороны интернет-магазинов и необходимостью постоянного внедрения инноваций. В качестве основного инструмента контроля компания всегда использовала годовой бюджет, подготовленный приростным методом в отдельной электронной таблице. На базе этого бюджета формировались целевые показатели как для менеджеров по продажам, так и для других менеджеров.
Финансовый директор компании недавно побывал на конференции "Бюджетирование в индустрии высоких технологий" и понял, что применяемая в компании система приростного бюджетирования не подходит для такой динамичной отрасли, в которой работает компания. Он пришел к выводу, что бюджет нужно корректировать ежеквартально, чтобы учитывать изменения, происходящие на рынке, и предложил использовать скользящий бюджет.
Сотрудникам финансового отдела это предложение не очень понравилось, они заявили, что существующая компьютерная система не сможет поддерживать скользящую систему бюджетирования. Менеджеры по продажам также были недовольны, так как не понимали, что такое скользящее бюджетирование, и как новый подход скажется на их премиях.
Ниже приведен бюджет на текущий год, заканчивающийся 31 декабря 20Х8 года:
| Квартал 1 20X8 | Квартал 2 20X8 | Квартал 3 20X8 | Квартал 4 20X8 |
|---|---|---|---|---|
| $ | $ | $ | $ |
Выручка | 480,000 | 494,400 | 509,232 | 524,509 |
Затраты на оплату прямого труда | (24,000) | (24,720) | (25,462) | (26,225) |
Затраты на прямые материалы | (48,000) | (49,440) | (50,923) | (52,451) |
Маржинальная прибыль | 408,000 | 420,240 | 432,847 | 445,833 |
Постоянные производственные накладные расходы | (120,000) | (120,000) | (130,000) | (130,000) |
Административные затраты | (210,000) | (210,000) | (216,300) | (216,300) |
| 78,000 | 90,240 | 86,547 | 99,533 |
Бюджет был основан на следующих допущениях:
Фактические результаты за первый квартал оказались следующими:
| Квартал 1 20X8 |
|---|---|
| $ |
Выручка | 470,400 |
Затраты на оплату прямого труда | (24,480) |
Затраты на прямые материалы | (48,000) |
Маржинальная прибыль | 397,920 |
Постоянные производственные накладные расходы | (120,000) |
Административные затраты | (210,000) |
Прибыль | 67,920 |
Менеджер по продажам и производственный менеджер объяснили причины отличия фактических результатов от бюджетных показателей.
Менеджер по продажам отметил, что ему пришлось снизить цены, чтобы поддержать спрос, так как на рынке обострилась конкуренция. Он подчеркнул, что снижение выручки в Квартале 1 объясняется исключительно снижением цен, и что прогноз роста объема реализации, заложенный в бюджет, не изменился.
Производственный менеджер подтвердил, что затраты на оплату труда выросли из-за увеличения минимальной заработной платы. Кроме того, в Квартале 3 было согласовано однократное увеличение трудозатрат на $5,000. Увеличение связано с необходимостью проведения тренинга в соответствии с требованиями законодательства по охране труда.
Финансовый директор решил действовать, принимая во внимание замечания сотрудников финансового отдела и менеджеров по продажам по поводу обучения и компьютерной системы. Первым шагом стало введение должности "менеджера по внедрению изменений" с годовой зарплатой $150,000. Менеджер приступит к работе в начале Квартала 2, то есть административные затраты должны быть скорректированы соответственно.
Задание:
(а) Подготовьте скользящий бюджет для Timana Co на следующие четыре квартала (с округлением до целого $).
(Примечание. Считайте, что исходные допущения верны и используйте их при подготовке бюджета).
(b) Обсудите ТРИ аспекта внедрения системы скользящего бюджетирования в Timana Co.
(а) Скользящий бюджет на следующие четыре квартала
| Квартал 2 20Х8 | Квартал 3 20Х8 | Квартал 4 20Х8 | Квартал 1 20Х9 |
|---|---|---|---|---|
| $ | $ | $ | $ |
Выручка (Р1) | 484,512 | 499,047 | 514,019 | 529,439 |
Прямые трудозатраты (Р2) | (25,214) | (30,971) | (26,750) | (27,552) |
Прямые материалы (Р3) | (49,440) | (50,923) | (52,451) | (54,024) |
Маржинальная прибыль | 409,858 | 417,153 | 434,818 | 447,863 |
Постоянные производственные накладные расходы (Р4) | (120,000) | (130,000) | (130,000) | (130,000) |
Административные затраты (Р5) | (247,500) | (253,800) | (253,800) | (253,800) |
Прибыль | 42,358 | 33,353 | 51,018 | 64,063 |
Расчеты:
Все показатели должны быть скорректированы на основании фактических результатов Квартала 1 20Х8 г.
Бюджет будет начинаться с Квартала 2 20Х8, к бюджету будет добавлен Квартал 1 20Х9 г.
(Р1) Рост выручки
Так как объем реализации растет ежеквартально, выручка должна расти пропорционально росту объема реализации.
Рост = $494,400/$480,000=1.03 или $509,232/$494,000=1.03.
Ежеквартальный рост равен 3%.
(Р2) Затраты на оплату прямого труда
Затраты на оплату прямого труда являются переменными и должны увеличиваться на 3% ежеквартально, учитывая соответствующее увеличение объема продаж.
В Квартал 3 20Х8 г. включены разовые затраты на тренинг в сумме $5,000.
(Р3) Затраты на прямые материалы
Затраты на прямые материалы являются переменными и должны увеличиваться на 3% ежеквартально, учитывая соответствующее увеличение объема продаж.
(Р4) Постоянные производственные накладные расходы
В Квартале 2 20Х8 г. эти расходы составят $120,000, а в Квартале 3 20Х8 г. увеличатся до $130 000.
(Р5) Административные затраты
Начиная с Квартала 2 20Х8 г. будет нанят менеджер по изменениям с годовой зарплатой $150,000. Таким образом, административные затраты будут увеличиваться на $37,500 ($150,000/4) ежеквартально
Увеличение административных затрат на 3% уже было учтено в данных, приведенных в сценарии.
(b) Проблемы, связанные с внедрением скользящего бюджета:
Обучение
Программы обучения для менеджеров по продажам и сотрудников финансового отдела должны обеспечить более мягкое внедрение системы скользящего бюджетирования. Менеджеры по продажам нередко жалуются на то, что не очень хорошо понимают скользящие бюджеты. Курс обучения, организованный для этих сотрудников, должен упрочить их знания и снизить сопротивление изменениям. Кроме того, не все сотрудники финансового отдела могут обладать одинаковыми навыками в области бюджетирования. Программа обучения, ориентированная на технические аспекты, включая использование нового программного обеспечения, должна принести значительную пользу финансовому отделу.
Информационные системы
Если создание и управление скользящим бюджетом осуществляется при помощи отдельной электронной таблицы, возможно появление ошибок и повреждение данных, так как обновление бюджета, включая изменение допущений, производится чаще, при этом информация поступает из различных источников. Более эффективным решением является использование пакета программного обеспечения, интегрированного с системами компании. Возможно Timana Co придется инвестировать средства в новую систему типа ERPS (Система планирования ресурсов предприятия). Система позволит объединить все бюджетные данные в одну базу и обеспечить доступ к ним различным пользователям.
При этом следует понимать, что любая такая система, вероятно, будет стоить недешево и потребует организации обучения и поддержки пользователей. Кроме того, ее внедрение, вероятно, также потребует немалого времени и средств.
Показатели эффективности
Менеджеры по продажам обеспокоены тем, как новый подход повлияет на их бонусы, а также тем, что с ними никто не консультировался при принятии решения о внедрении новой системы. Недовольные и лишенные мотивации сотрудники вполне могут начать искать новую работу. Это приведет к дестабилизации и увеличению затрат, так как Timana Co придется нанимать и обучать новых менеджеров по продажам.
Следует отметить, что переход на скользящее бюджетирование может иметь благоприятные последствия для менеджеров по продажам. Их целевые показатели станут более реалистичными и будут лучше отражать текущие экономические условия. Например, если прогнозы ухудшатся, целевые показатели изменятся соответственно, и оценка менеджеров будет осуществляться на более справедливой основе, то есть только на основании тех факторов, которые они могут контролировать.
Кроме того, переход на квартальный бюджетный цикл позволит распределить целевые показатели более равномерно в течение года, что также должно повысить мотивацию сотрудников. Это позволит избежать ситуации, когда, достигнув годовых целевых показателей досрочно (скажем, к девятому месяцу года), менеджеры расслабляются и до конца года ничего уже больше не делают.
Заключение
В целом, скользящие бюджеты имеют немало преимуществ, весьма полезных в постоянно меняющихся условиях, например, в индустрии высоких технологий. Руководство Timana Co должно сделать так, чтобы внедрение скользящего бюджета осуществлялось с привлечением сотрудников, обеспечивало превышение преимуществ над затратами и не приводило к подрыву производительности или морального духа.