Член экзаменационного совета по курсу «Управление эффективностью бизнеса» делится впечатлениями от прочитанной книги и рассказывает, как эта книга изменила ее взгляды на метод учета пропускной способности и теорию ограничений.
Я только что закончила читать книгу. Это одна из тех книг, которые вы берете и не можете от них оторваться (разве только для того, чтобы выполнить необходимую работу по дому или позаботиться о семье). Даже долгожданные новые выпуски одной из моих любимых телевизионных программ не заставили меня отложить эту книгу.
Разумеется, я сейчас говорю вам это не просто так. Я люблю читать, и нет ничего необычного в том, что меня трудно оторвать от книги, если она интересная. Но вы уже догадались, что книга, которую я читала не обычный художественный роман, получивший Букеровскую премию или премию Оранж, который можно всегда найти у меня в сумке. Я говорю о книге «Цель: процесс непрерывного совершенствования», написанной Эли Голдраттом и Джеффом Коксом. Если вы уже успели подумать, что я, согласно расхожему мнению, похожа на погрязшего в обилии цифр бухгалтера (таких бухгалтеров, кстати, в реальной жизни я встречала очень мало), то вы ошибаетесь. Тогда, спросите вы, чем же отличается эта книга от того образа, который приходит на ум после прочтения ее названия? Сейчас расскажу.
В книге «Цель», впервые опубликованной в 1984г., изложены основные принципы теории ограничений и учёта пропускной способности в форме бизнес-романа. Книга рассказывает историю Алекса Рого, директора завода, принадлежащего компании «ЮниКо». Заводу грозит неминуемое закрытие, если за три месяца Алекс не сможет превратить убыточный завод в рентабельный. На пути к этой цели Алексу приходится поставить под сомнение существовавшее в то время в США убеждение, что успешным может быть только завод, работающий на полную мощность (когда каждый человек и каждый станок функционирует 100% времени), что позволяет удерживать себестоимость единицы продукции на максимально низком уровне.
Честно говоря, до прочтения этой книги у меня не было однозначного мнения относительно метода учета пропускной способности, хотя теория ограничений всегда была мне понятна. Но после того, как я прочитала и о том, и о другом на примере очень реалистичного завода, типичного для того времени, мои взгляды изменились. Легко стоять в аудитории, читать лекцию о методе учета пропускной способности и критиковать его за то, что в нем «нет ничего нового», однако следует помнить, что в 1984г. этот подход был поистине революционным и принес колоссальную пользу тем компаниям, которые взяли его на вооружение.
Конечно, если я хочу, чтобы вы разделили мой оживший интерес к методу учета пропускной способности, я должна более подробно рассказать вам историю, которая так меня увлекла. Если я этого не сделаю, вы просто прочитаете очередную статью про учет пропускной способности, и те сомнения относительно эффективности и актуальности метода в современных реалиях, которые у вас, возможно, были, никуда не исчезнут. С другой стороны, я также понимаю, что для успешной сдачи экзамена вам необходимы такие знания о методе учета пропускной способности, которые вы сможете применить, отвечая на экзаменационные вопросы. В конце концов, я решила, что в своей первой статье я кратко изложу фабулу книги «Цель», раскрыв базовые принципы теории ограничений и учета пропускной способности. А уже во второй статье я расскажу о практическом подходе к экзаменационным вопросам на тему учета пропускной способности.
История Алекса Рого начинается со случайной встречи в аэропорту с его бывшим учителем по физике Ионой. Это происходит как раз перед тем, как Алекс узнает об угрозе закрытия завода. К тому моменту завод «ЮниКо» уже какое-то время использовал роботизированные станки, и Алекс с гордостью рассказывает Ионе о повышении эффективности работы завода. Иона тут же интересуется, привели ли это повышение к увеличению доходов. Алекс смущен оборотом, который принимает их разговор. Это замешательство главного героя отражает американские представления того времени, когда очень много внимания уделялось эффективности и снижению затрат на оплату труда в результате повышения уровня автоматизации, но никто не задавался вопросом, влияет ли это каким-либо образом на доходы. В случае с «ЮниКо», как и со многими реальными заводами того времени, так называемое повышение эффективности не привело к увеличению доходов. Более того, оно, похоже, привело к убыткам.
Иона заставляет Алекса задуматься о том, что является истинной целью «ЮниКо». До этого момента Алекс, как и его руководители из центрального офиса, просто считал, что если завод наращивает производство деталей, постоянно снижая их себестоимость, то его эффективность постоянно растет, а значит, все идет хорошо. Все критерии деятельности, используемые в бизнесе, поддерживают эту точку зрения, и, кажется, что все, о чем заботятся начальники Алекса это эффективность затрат.
После раздумий Алекс понимает, что главная цель организации заключается в том, чтобы «делать деньги». Тот факт, что завод производит больше деталей, еще не означает, что он делает больше денег. Собственно, «ЮниКо» демонстрирует, что все происходит с точностью до наоборот. С одной стороны, работа завода выглядит более эффективной благодаря использованию роботов, но с другой, завод не в состоянии выполнять заказы клиентов в срок, несмотря на высокий уровень имеющихся запасов. Задержка выполнения заказов на пять или шесть месяцев становится обычным делом. По сути, заказ выполняется только тогда, когда кто-то из клиентов теряет терпение и начинает громко выражать недовольство, в результате чего работу над этим заказом ускоряют, а вся остальная работа останавливается. Недовольство клиентов растет, убытки увеличиваются и кажется, что кризис неминуем.
Чтобы добиться реального улучшения ситуации, необходимо более четко определить «цель», которая заключается в том, что завод должен делать деньги. Иона помогает Алексу сделать это, объяснив, что цель достигается путем «увеличения пропускной способности при одновременном снижении товарно-материальных запасов и операционных расходов». В этом месте приводятся некоторые определения:
Настоящая цель определена, и теперь перед Алексом встает вопрос, как найти пути достижения этой цели. Ответ приходит, когда Алекс отправляется с сыном и его друзьями-скаутами в поход на 10 миль. Алекс полагает, что при средней скорости 2 мили в час они с мальчиками пройдут полпути за два с половиной часа. Когда этого не происходит, Алекс обнаруживает, что группа не только отстает от графика, но и растянулась на необозримую длину. Алекс серьезно озадачен. Вскоре он понимает, что проблема возникла из-за того, что один из ребят идет намного медленнее других. Этот мальчик не дает другим идти быстрее, и если вся группа будет держаться вместе, как это должно быть, все они будут двигаться в темпе самого медленного участника похода. Медленный участник является, фактически, «узким местом», то есть фактором, который не дает группе двигаться быстрее. Не имеет значения, как быстро может идти самый быстрый скаут, он не может изменить того факта, что медленный скаут идет очень медленно. И хотя теоретическая средняя скорость может составлять 2 мили в час, реально мальчики могут идти только со скоростью самого медленного участника.
Алексу также приходит в голову, что они смогут увеличить скорость этого мальчика, если разделят между собой тяжелые вещи, которые он несет в рюкзаке, что позволит ему идти быстрее. Таким образом, они смогут увеличить «пропускную способность «узкого места», т.е. увеличить мощность критического ресурса. Алексу не терпится вернуться домой, чтобы выяснить, где на его фабрике находятся «узкие места», и как их можно «расширить» без дополнительных капиталовложений.
Еще во время похода к Алексу приходит более глубокое понимание взаимосвязи между зависимыми событиями и статистическими колебаниями. Иона уже объяснил Алексу ошибочность убеждения, что «сбалансированный завод» это эффективный завод. На сбалансированном заводе мощность всех ресурсов до единого полностью сбалансирована с рыночным спросом. В 1980-х такой завод считался идеальным, поскольку в то время на Западе производственные руководители полагали, что, если на заводе имеются избыточные мощности, это просто разбазаривание денег. Таким образом, они старались сократить мощности везде, где только могли, чтобы ни один ресурс не бездействовал, и каждый работник был полностью занят. Однако, как объяснил Иона, при сокращении мощности строго до рыночного спроса, пропускная способность процесса снижается, а товарно-материальные запасы растут. Поскольку товарно-материальные запасы растут, стоимость их содержания, т.е. операционные расходы, тоже растут. Это происходит из-за сочетания двух явлений: зависимых событий и статистических колебаний.
Тот факт, что один мальчик в походе идет со скоростью 3 мили в час, а другой – со скоростью 1 миля в час, является статистическим колебанием. Однако реальная возможность проявления колебания ускорения в размере три мили в час сдерживается фактором зависимости ходоком со скоростью одна миля в час. Быстрый мальчик во главе группы может идти впереди, только если остальные идут с ним в ногу, т.е. он зависит от того, могут ли другие ребята идти в его темпе, если он пойдет со скоростью три мили в час. В случае зависимых событий, как в этом примере, возможности возникновения колебания ускорения ограничены. Алекс возвращается с этим знанием на работу и начинает спасение своего завода.
По возвращении на завод, Алекс и его команда начинают выяснять, какие станки являются «узким местом», ограничивающим производственный процесс. После разговора с рабочими и обхода завода, обнаруживаются две большие кучи продуктов незавершенного производства, лежащие перед двумя главными станками. Ответ на вопрос, что же является «узким местом» становится очевидным. Необходимо оптимизировать работу этих «узких мест», и команда Алекса начинает поиск решения. Выясняется, что через эти два станка в обязательном порядке проходят восемьдесят процентов деталей. Для того, чтобы эти детали обрабатывались на станках, которые предшествуют «узким местам», в первоочередном порядке, было решено маркировать их красной меткой. Детали, которые не проходят через «узкие места», было решено помечать зеленой меткой. Результат? Пропускная способность процесса повышается. А проблема? К сожалению, пропускная способность повышается не настолько, чтобы спасти завод.
Алекс ставит задачу увеличить производительность «узких мест». Это нелегко сделать, не затрачивая дополнительных средств, однако обнаруживается, что иногда станки, являющиеся «узким местом», простаивают, несмотря на систему маркировки приоритетных деталей. Выясняется, что отчасти это происходит из-за того, что рабочие берут положенные по закону перерывы как раз тогда, когда надо запускать станки, а отчасти, из-за того, что иногда рабочие вынуждены бросать эти станки, поскольку их вызывают для работы на другом оборудовании, не являющемся «узким местом». И то, и другое приводит к простою «узких мест». Из всей этой ситуации Алекс извлекает один важный урок: один потерянный час работы «узкого места», является часом, потерянным для всей системы. И этот час никаким образом нельзя компенсировать. Нет никакого смысла в том, чтобы бросать станок, который является «узким местом» и бежать загружать станок, который не является «узким местом», то есть в любом случае имеет избыточную мощность. Если «станок-не-узкое-место» не будет работать какое-то время, никакой проблемы не возникнет. Но в случае со станком, являющимся «узким местом», дело обстоит по-другому. И тогда Алекс и команда организуют бесперебойную работу двух станков, являющихся «узким местом», максимально увеличив их производительность. Кроме этого команда Алекса осуществляет и другие изменения.
Алекс и его коллеги считают, что они уже спасли завод, но тут внезапно обнаруживается, что стали появляться новые «узкие места». Не хватает готовых деталей с зеленой маркировкой, а это значит, что завод опять не в состоянии выпускать готовую продукцию, и выполнение заказов снова задерживается (так как для окончательной сборки готовой продукции необходимы детали, как требующие обработки на «узких местах», так и детали, которые такой обработки не требуют). Алекс в панике звонит Ионе и просит помочь. Иона быстро определяет проблему. Рабочие завода все еще пытаются все время быть максимально эффективными. Это означает, что они заставляют свои станки производить максимальное количество деталей, вне зависимости от количества деталей, которые реально могут обработать «узкие места».
Иона начинает объяснять, обозначив станок, являющийся «узким местом», как Х, а обычный станок – как Y. Есть продукция, которая не обязательно должна проходить через Х, говорит он, но это не означает, что рабочие должны производить столько деталей, сколько способен произвести станок Y, просто чтобы поддерживать КПД станка на хорошем уровне. Детали на станках Y необходимо производить в том количестве, которое необходимо для сборки готовой продукции, и их производство должно быть приведено в соответствие с производством деталей, проходящих обработку на «узком месте». Любой избыток деталей, произведенных на станке Y, просто уйдет на склад, потом эти детали устареют и будут списаны с существенными издержками.
Что касается продукции, которая должна проходить через станок Х, «траектория» ее может быть от Y к Y к X к Y (поскольку в производственном процессе существует множество операций). Но если мощность первого станка Y намного выше мощности следующего станка Y, и первый станок Y производит избыточное количество деталей для Х, ситуация может выглядеть так, как будто на втором станке Y образуется «узкое место», поскольку на нем обрабатывается так много деталей, маркированных красным, что не остается времени для обработки «зеленых» деталей, которые также необходимы для производства готовой продукции. Внезапно Алекс понимает, что все станки должны работать в темпе, который задают «узкие места», так же как и мальчики в походе должны идти со скоростью самого медленного ходока.
В результате Алекс осознает, что это действительно важно, разрешить станкам Y и рабочим простаивать, после того как они произвели количество деталей, равное производительности «узких мест». Не являясь «узким местом», они по умолчанию обладают избыточной мощностью. Производить ненужные детали или детали, которые нельзя будет обработать, не просто расточительно, это стопорит всю систему и создает впечатление, что появляются новые «узкие места». Эта идея времени простоя, являясь не просто приемлемой, но основополагающей, противоречила всему, во что верили в то время. Однако, когда вы по-настоящему понимаете суть теории ограничений, эта идея становится просто здравым смыслом. Сбалансированный завод не просто не эффективен, он абсолютно неэффективен. Различные станки и процессы обладают разной мощностью, и, если станки, имеющие избыточную мощность, работают 100% времени, они производят ненужные детали. Это расточительно, а не эффективно, так как при этом, как показано в романе, товарно-материальные запасы растут, а пропускная способность падает. Алекс быстро решает эту проблему, и ситуация улучшается.
Учитывая, что производство излишних запасов увеличивает затраты и тормозит пропускную способность, становится очевидным, что учет пропускной способности и система «точно в срок» отлично работают вместе. Это становится ясно к концу романа, когда «ЮниКо» получает еще больше заказов, значительно сократив сроки их выполнения. Компания смогла добиться этого, внедрив некоторые принципы системы «точно в срок».
Во-первых, Алекс принимает решение уменьшить размер партии деталей. Для тех, кто не знаком с учётом пропускной способности и системой «точно в срок», может быть непросто принять идею, что уменьшение размера партии деталей может привести к улучшению финансовых результатов. Неопытный специалист решит, что если в два раза уменьшить размер партии, то себестоимость деталей должна вырасти, потому что потребуется больше переналадок, больше доставок и т.д… и, очевидно, затраты вырастут? Но действительность такова и это доказано в романе что стоимость хранения запасов также уменьшится вдвое, а кроме того, и это более важно, в два раза сократится время исполнения заказа, что в данном случае обеспечивает «ЮниКо» конкурентное преимущество. Пропускная способность завода резко вырастает из-за увеличения объемов продаж. Это увеличение объемов продаж также приводит к значительному снижению операционных расходов на единицу продукции, что, в совокупности со снижением стоимости хранения запасов, более чем компенсирует увеличение других затрат. Увеличение количества переналадок на станках, обладающих избыточной мощностью, не приведет к образованию дополнительных затрат – эти станки могут позволить себе простаивать. Как сказал Иона: «Час, сэкономленный на ресурсе, не являющимся «узким местом» – это просто мираж».
Невозможно на нескольких страницах передать все, о чем рассказывает роман «Цель». Предполагать, что я смогу это сделать – это, как минимум, проявить неуважение к авторам этого романа на 273 страницах. Также нельзя сказать, что теория, изложенная в романе, выше всяких сомнений и критики, но данная статья и не была задумана как критический анализ.
Однако я надеюсь, что рассказала достаточно, чтобы убедить вас в том, что книгу стоит прочитать, если у вас найдется пара свободных дней. Кроме того, я не рассказала вам, чем все закончилось Теперь вы подготовлены к пониманию второй
части этой статьи.
Статья написана членом экзаменационного совета по курсу «Управление эффективностью бизнеса»