Децентрализация по сути представляет собой делегирование ответственности за принятие решений. Все организации прибегают к децентрализации в той или иной степени, при этом некоторые предпочитают более высокую степень децентрализации, чем другие. Децентрализация является вынужденным ответом на постоянно возрастающую сложность экономической и деловой среды, в которой работают организации, а также, во многих случаях, реакцией на разрастание организаций. В сегодняшнем мире один человек не может принимать все без исключения решения, пусть даже в небольшой компании, поэтому руководство делегирует ответственность за принятие решений подчиненным.
Одним из рисков децентрализации является использование менеджерами своих полномочий для принятия решений, не учитывающих интересы компании в целом. Чтобы устранить эту проблему, руководство компании обычно внедряет такую систему оценки эффективности, которая, среди прочего, стимулирует менеджеров принимать решения, согласующиеся с целями компании. В таблице 1 ниже показаны различные уровни децентрализации, а также обычные финансовые показатели эффективности для каждого уровня.
Центр ответственности | Сфера ответственности менеджера | Обычный показатель финансовой эффективности |
|---|---|---|
Центр затрат | Решения по расходам | Отклонения от нормативных расходов |
Центр прибыли | Решения по расходам и доходам | Контролируемая прибыль |
Центр инвестиций | Решения по расходам, доходам и активам | Рентабельность инвестиций (ROI) и остаточная прибыль (RI) |
Обособленные подразделения компании часто являются центрами прибыли или центрами инвестиций. Выделение обособленных подразделений подразумевает делегирование ответственности за получение прибыли.
Хороший показатель эффективности должен:
Центры затрат
Для оценки эффективности работы центров затрат, как правило, используется анализ отклонений, который позволяет получить подробное объяснение, почему фактические показатели отличаются от нормативных. Хотя такой подход широко распространен, он имеет определенные недостатки. Подход ориентирован, в первую очередь, на снижение расходов в краткосрочном периоде, что может противоречить другим
задачам компании, связанным, например, с обеспечением качества или соблюдением сроков поставки. Крайне важно определить, кто несет ответственность за каждое из отклонений. Кто, например, отвечает за отклонение по ценам на материалы: производственный менеджер или менеджер по закупкам (или, возможно, оба)? Существует также проблема разработки нормативов, так как анализ отклонений будет иметь смысл только если нормативы реалистичны.
Центры прибыли
В центрах прибыли, как правило, используют отчеты о контролируемой прибыли. Пример такого отчета приведен в Таблице 2.
| $ | $ |
|---|---|---|
Выручка (внешняя) | ХХХ |
|
(внутренняя) | ХХХ |
|
|
| ХХХ |
Контролируемые переменные расходы подразделения |
| (ХХХ) |
| Контролируемые постоянные расходы подразделения |
| (ХХХ) |
Контролируемая прибыль подразделения |
| ХХХ |
Прочие прослеживаемые переменные расходы подразделения |
| (ХХХ) |
Прочие прослеживаемые постоянные расходы подразделения |
| (ХХХ) |
Прослеживаемая прибыль подразделения |
| ХХХ |
Распределенные расходы головного офиса |
| (ХХХ) |
Чистая прибыль подразделения |
| ХХХ |
Основная проблема таких отчетов заключается в том, чтобы определить, какие именно показатели являются контролируемым или прослеживаемым. Для оценки работы менеджера необходимо учитывать только те расходы и доходы, которые он может контролировать, соответственно оценка должна производиться на базе контролируемой прибыли. Для оценки эффективности деятельности подразделения внимание должно быть сфокусировано на прослеживаемых расходах и доходах, то есть оценка должна производится на базе прослеживаемой прибыли. Например, амортизация оборудования подразделения не будет включена в контролируемые расходы центра прибыли, так как менеджер не контролирует инвестиции в необоротные активы. Однако амортизация будет включена в прослеживаемые постоянные расходы подразделения.
Центры инвестиций
В центре инвестиций менеджеры отвечают за те же показатели что и центры прибыли, а также за капитальные инвестиции. Для оценки работы центра инвестиций используются, как правило, два показателя:
Примечание: вмененный процент рассчитывается путем умножения величины контролируемых (прослеживаемых) инвестиций на стоимость капитала.
В Примере 1 ниже приведен расчет показателей рентабельности инвестиций и остаточной прибыли, а также продемонстрированы некоторые недостатки показателя рентабельности инвестиций.
Пример 1
Х является подразделением компании XYZ plc. На данный момент стоимость чистых активов подразделения составляет $10 млн, а прибыль $2.2 млн в год. Стоимость капитала подразделения Х составляет 10% в год. Подразделение рассматривает два предложения.
Выручка от продажи активов будет отнесена на счет головного офиса, а не Подразделения Х.
Задание
Рассчитайте текущую рентабельность инвестиций (ROI) и остаточную прибыль (RI) Подразделения Х и продемонстрируйте, как изменятся показатели в случае реализации каждого из двух сценариев.
Текущая ситуация |
|
Рентабельность инвестиций | $2.2 млн / $10 млн = 22% |
Остаточная прибыль | $2.2 млн – ($10 млн x 10%) = $1.2 млн |
|
|
Предложение 1 |
|
Рентабельность инвестиций | $2.35 млн / $11 млн = 21.4% |
Остаточная прибыль | $2.35 млн – ($11 млн x 10%) = $1.25 млн |
|
|
Предложение 2 |
|
Рентабельность инвестиций | $1.9 млн / $7.7 млн = 24.7% |
Остаточная прибыль | $1.9 млн – ($7.7 млн x 10%) = $1.13 млн |
Комментарий
На данный момент рентабельность инвестиций превышает стоимость капитала, а остаточная прибыль положительна. Таким образом, деятельность подразделения можно считать эффективной.
Предложение 1 выгодно для компании, так как обеспечивает доходность 15% ($0.15 млн / $1 млн), что выше стоимости капитала. Однако если предложение будет принято, показатель рентабельности инвестиций Подразделения Х снизится, то есть менеджер подразделения может отказаться от Предложения 1. Такое решение менеджера будет являться дисфункциональным. Если будет принято Предложение 1 остаточная прибыль подразделения увеличится, то есть данный показатель будет способствовать принятию решения, согласующегося с принципом совпадения целей.
Предложение 2 невыгодно для компании, так как активы, которые предполагается продать, обеспечивают доходность 13% ($0.3 млн / $2.3 млн), что выше стоимости капитала. Тем не менее, при этом сценарии показатель рентабельности инвестиций
Подразделения Х увеличится, то есть менеджер подразделения может принять Предложение 2. Такое решение будет являться дисфункциональным. Остаточная прибыль в при этом сценарии уменьшится, то есть данный показатель опять будет мотивировать менеджера к принятию решения, согласующегося с принципом совпадения целей.
Рентабельность инвестиций является относительным показателем и, таким образом, обладает соответствующими недостатками. Например, у менеджера имеется возможность взять кредит в банке на любую сумму под 10% годовых. Какой подход будет более разумным: взять кредит в размере $100 и инвестировать под 25% или $1 млн и инвестировать под 15%?
Очевидно, что меньшая инвестиция имеет более высокую рентабельность, однако она обеспечивает абсолютный чистый доход (остаточную прибыль) всего $15 в год после вычета стоимости кредитования. Большая инвестиция обладает меньшим показателем рентабельности, но принесет чистый доход в размере $50,000.
Остаточная прибыль, являясь абсолютным показателем, обеспечивает выбор проекта, максимизирующего благосостояние инвестора.
Кроме того, остаточная прибыль связана с показателем чистой приведенной стоимости, который является лучшим способом принятия инвестиционных решений. Приведенное значение остаточной прибыли проекта равно чистой приведенной стоимости проекта. В долгосрочной перспективе, компании, стремящиеся к увеличению остаточной прибыли, также увеличат и чистую приведенную стоимость и, соответственно, благосостояние акционеров. Недостатки показателя остаточной прибыли проявляются при сравнении работы подразделений разных масштабов. Более крупные подразделения, как правило, показывают более высокую остаточную прибыль, но чаще всего это связано с размером подразделения, а не его эффективной работой.
К преимуществам остаточной прибыли можно отнести также возможность использования для расчета вмененного процента различных показателей стоимости капитала, которая может быть скорректирована с учетом риска конкретных проектов.
Оба показателя имеют следующие недостатки:
Пример 2
Компания PQR plc рассматривает возможность открытия нового подразделения для управления новым инвестиционным проектом. Прогнозируемые денежные потоки нового проекта выглядят следующим образом:
Год | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Чистый денежный поток ($млн) | (5.0) | 1.4 | 1.4 | 1.4 | 1.4 | 1.4 |
Задание
Рассчитайте чистую приведенную стоимость (NPV) проекта, а также прогнозируемые показатели рентабельности инвестиций (ROI) и остаточной прибыли (RI) за 5 лет.
Чистая приведенная стоимость (NPV)
Год | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Чистый денежный поток ($ млн) | (5.0) | 1.4 | 1.4 | 1.4 | 1.4 | 1.4 |
| Коэффициент дисконтирования при ставке 10% | 1 | 0.91 | 0.83 | 0.75 | 0.68 | 0.62 |
Приведенная стоимость ($ млн) | (5.0) | 1.27 | 1.16 | 1.05 | 0.95 | 0.87 |
NPV = $0.30 млн |
|
|
|
|
|
|
Рентабельность инвестиций (ROI)
Год | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Чистая балансовая стоимость инвестиции на начало года | 5.0 | 4.0 | 3.0 | 2.0 | 1.0 |
| Чистый денежный поток ($ млн) | 1.4 | 1.4 | 1.4 | 1.4 | 1.4 |
| Амортизация линейным методом | (1.0) | (1.0) | (1.0) | (1.0) | (1.0) |
Прибыль | 0.4 | 0.4 | 0.4 | 0.4 | 0.4 |
Рентабельность инвестиций | 8% | 10% | 13% | 20% | 40% |
Остаточная прибыль (RI)
Год | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Прибыль (см. расчет в таблице выше) | 0.4 | 0.4 | 0.4 | 0.4 | 0.4 |
Вменённый процент | (0.5) | (0.4) | (0.3) | (0.2) | (0.1) |
| Остаточная прибыль | -0.1 | 0 | 0.1 | 0.2 | 0.3 |
Комментарии:
В данном примере демонстрируются два аспекта. Во-первых, пример иллюстрирует потенциальный конфликт между показателем чистой приведенной стоимости и двумя показателями оценки эффективности (ROI и RI). Проект имеет положительную чистую приведенную стоимость, то есть повышает благосостояние акционеров. Однако низкие показатели рентабельности инвестиций и остаточной прибыли в первые годы могут привести к тому, что менеджер откажется от проекта. Во-вторых, в данном примере легко увидеть, что и рентабельность инвестиций, и остаточная прибыль увеличиваются с течением времени. Несмотря на одинаковые ежегодные денежные потоки, оба показателя растут по мере снижения чистой балансовой стоимости активов. Это может провоцировать менеджеров сохранять устаревшие активы.
В последние годы наблюдается тенденция к более комплексной оценке эффективности, с использованием как финансовых, так и нефинансовых показателей. Наиболее известным подходом является Сбалансированная система показателей (ССП), предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Одной из целей ССП является преодоление недостатков, присущих традиционным системам оценки.
Оценка, основанная на единственном показателе, будь то
рентабельность инвестиций или остаточная прибыль, вряд ли даст полную картину эффективности деятельности подразделения.
При использовании сбалансированной системы показателей эффективность работы оценивается в четырех перспективах, включая следующие:
Перспектива | Вопрос |
|---|---|
Финансовая | Как мы выглядим в глазах акционеров? |
Клиентская | Как нас видят клиенты? |
Внутренних бизнес-процессов | В каких внутренних бизнес-процессах мы должны преуспеть? |
Обучения и развития | Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность? |
Термин «сбалансированная» означает, что эффективность оценивается по всем четырем направлениям. Каждая организация сама принимает решение о том, какие показатели эффективности использовать для каждой перспективы. Области оценки должны быть привязаны к ключевым факторам успеха организации.
Ключевые факторы успеха (critical success factors, CSF) – это требования к эффективности, являющиеся главными для успешной деятельности организации (например, инновации в компании по производству бытовой электроники), которые, как правило, основаны на миссии, целях и стратегии организации.
Ключевые показатели эффективности (key performance factors, KPI) — это показатели достижения ключевых факторов успеха. Ключевые показатели эффективности должны быть:
В Примере 3 мы рассмотрим сбалансированную систему показателей для вымышленного частного колледжа, осуществляющего подготовку студентов по программе ACCA.
Пример 3
Перспектива | Ключевой фактор успеха | Ключевой показатель эффективности |
|---|---|---|
Финансовая | Благосостояние акционеров | Дивидендный доход в % Рост стоимости акций |
| Денежный поток | Фактический показатель по сравнению с бюджетным Оборачиваемость дебиторской задолженности |
Клиентская | Сдача экзаменов | Коэффициент студентов, успешно сдавших экзамены по сравнению со средним показателем по стране Статус колледжа уровня «premier» Оценка преподавателей студентами |
| Гибкость | Среднее количество вариантов курсов по дисциплине (например, дневной курс, вечерний курс, дистанционный курс и т.д.) |
Внутренних бизнес- процессов | Использование ресурсов | Заполняемость классов в % Средний размер класса Количество дней преподавания на преподавателя |
Обучения и развития | Инновации в продуктах IT | % выручки от продуктов, которые предлагаются менее одного года Количество регистраций, поданных онлайн |
Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности обеспечивает ряд преимуществ:
Основная сложность в использовании системы сбалансированных показателей заключается в разработке нормативов для каждого ключевого показателя эффективности. Такая задача может оказаться особенно трудной для компаний, которые никогда ранее не проводили оценку эффективности. Решением может быть сравнительный анализ (бенчмаркинг) с аналогичными компаниями.
Другая сложность заключается в согласовании между собой различных ключевых показателей эффективности. Как следует оценивать работу менеджера, который продемонстрировал улучшение показателей по всем направлениям, кроме, скажем, финансовой эффективности? Одним из решений может быть требование к менеджерам улучшать показатели по всем направлениям, без возможности
«взаимозачета» успехов и неудач.
Статья написана членом экзаменационного совета по курсу "Управление эффективностью бизнеса".